2.6 Полевое обучение

Авторизуйтесь или зарегистрируйтесь бесплатно, чтобы получить доступ к материалу.

Чтобы получить доступ не только к этому материалу, но и ко всем разделам и инструментам, пожалуйста, присоединитесь к сети ADCONSULT Network. Узнайте подробнее, как это сделать.

 

Конкретно этот материал доступен после бесплатной регистрации. Это займет 10 секунд.

Печеркина Анна

Тренер-партнер ADCONSULT с 2014 года. Автор программ в области продаж, управления продажами. За свою карьеру отстроила десятки отделов продаж рекламы в разных медиа сегментах: печатная пресса, электронные СМИ, справочные системы, digital-реклама и так далее.

Еще один инструмент руководителя в обучении менеджеров по продажам — это «полевое» обучение.

Что это такое? На первый взгляд ничего сложного в этом инструменте нет. Это всего три основных шага, три основных этапа:

1) «полевое» наблюдение, когда руководитель выезжает на реальную встречу с потенциальным рекламодателем и наблюдает, как работает менеджер в режиме реального времени;

2) обратная связь, когда руководитель вместе с менеджером анализирует, что же увидел руководитель, на что он обратил внимание, какие он выявил проблемные зоны, какие он увидел хорошие приемы, интересные техники, интересные навыки и обсуждают, что же делать с проблемными моментами, с проблемными навыками, проблемными техниками;

3) пожалуй, самая важная — то, что, собственно, и превращает это мероприятие в обучающее — это разработка конкретного плана действий по корректировке проблемных зон.

Звучит, казалось бы, не сложно. Однако в каждом из этих элементов, на каждом из этих этапов есть свои сложности для руководителя.

Начнем с наблюдения. Первая сложность и, кстати, та сложность, с которой не справляется большинство руководителей — это необходимость занимать позицию отстраненную. Позицию именно наблюдателя. Большинство руководителей, конечно же, очень хочется вмешаться. Чем сильнее ошибается менеджер, чем более он неточен, тем сильнее руководителю хочется встрять во встречу и что-то в ней исправить.

Менеджер привел неправильные цифры. Менеджер аргументировал, защитил свое предложение как-то не так, как это сделал бы руководитель. Руководителю хочется подсказать правильную цифру, подсказать правильный аргумент, интересную формулировку, а в некоторых случаях и вовсе отодвинуть менеджера, и сделать всё за него.

Давайте договоримся сразу: вы, конечно же, можете вмешаться, более того, вы, конечно же, можете продать за менеджера. Но помните, во время «полевого» обучения вы не решаете задачу спасения плана продаж — вы решаете задачу обучения. А если вы встрянете, обучать вы уже не сможете.

Почему? Потому что, во-первых, как только вы включились во встречу, вы перестали наблюдать за менеджером, за тем человеком, ради которого вы, собственно, сюда и приехали.

Второе. Менеджер, когда вы будете разбирать встречу, в любой момент будет иметь полное право сказать: «Что я сам бы это сделал, если бы вы не помешали». Вы опередили его всего за несколько секунд, а он как раз собирался сделать то же самое, что сделали вы.

Это очень важно — определить для себя правильную мотивацию. Вы приехали сюда для того, чтобы наблюдать. Чем более отстраненную позицию вы займете, тем более полную, тем более объективную картину вы сможете получить. Вы, действительно, увидите, где менеджер работает более точно, грамотно, профессионально, а где он совершает ошибки. И, более того, если вы внимательно присмотритесь, вы даже поймете, почему.

Впрочем, в некоторых случаях вы можете занять другую роль. Но при одном условии, что вы заранее согласовали с менеджером, что будете выступать не в роли наблюдателя, а, например, в роли равного партнера по проведению встречи. В этом случае вы должны с самого начала быть полноценным участником встречи. Вы приходите к клиенту, вы знакомитесь вместе, вы вместе устанавливаете контакт, вместе выявляете потребности, вместе разрабатываете предложения, вместе завершаете сделку. То есть вы работаете как полноценный, равный партнер.

Подумайте, как по итогам этой встречи вы будете давать обратную связь. Успеет ли менеджер не только подхватывать ваши реплики и быть партнером вам, но и обращать внимание на то, что происходит и как происходит. Успеет ли он отследить ваши действия и понять, почему вы поступили именно так, а не иначе.

Если вы доверяете менеджеру, и понимаете, что ему хватит внутренних ресурсов, и быть внутри встречи, и быть немножечко над встречей, и наблюдать за тем, что происходит, вы можете предложить такую партнерскую форму.

В большинстве случаев мы все-таки вынуждены констатировать, что менеджерам бывает сложно одновременно и участвовать во встрече, и наблюдать за ней. Не усложняйте, есть еще одна роль, которую вы также можете выбрать — роль мастера, мастера-наставника.

В этом случае вы проводите мастер-класс. Вы полностью проводите встречу сами. Менеджеру достается роль, например, ассистента. Он может вовремя открыть презентацию, он может подать вам рекламный материал, он может подсказать какую-то цифру, но не более того. Встречу ведете вы. И за результат отвечаете тоже вы. Будьте аккуратны. Не достижение результата может сильно поколебать уверенность менеджера в том, что его руководитель, действительно, настолько крут, насколько он считал всегда до этого момента.

Итак, у вас есть выбор из трех ролей:
1) наблюдатель, который может составить объективную, полную картину;
2) партнер, который будет на равных участвовать вместе с менеджером и покажет на деле, как на разных этапах можно усиливать его работу;
3) мастер, который проводит мастер-класс.
Выбирайте.

Маленькая подсказка. Если вы все-таки решили стать мастером и провести мастер-класс, дайте менеджеру задание, чтобы он не просто смотрел, как вы работаете, а чтобы он искал ответ на какой-то вопрос. Или чтобы он сфокусировал свое внимание на конкретном этапе или на конкретном приеме, если вы собираетесь его применить, зная с каким клиентом вы общаетесь.

Без этого задания менеджер скорей всего займет роль пассивного наблюдателя. Пусть он будет активен. Попросите его составить конспект встречи, попросите его записать дословно приемы, которые вы используете на этапе работы с возражениями. Сформулируйте несколько вопросов, ответы на которые он должен найти. Но важно, чтобы менеджер не оставался просто пассивным наблюдателем.

Это первая сложность наблюдения — вмешиваться или не вмешиваться.

Вторая сложность связана с оценкой. Как понять, действительно ли то, что делает менеджер — неправильно, неточно? Или это просто его индивидуальный стиль, его фишечка, его особенность? Используйте метод check-листов. Формализуйте, опишите ту последовательность действий, которую вы хотите увидеть на встрече. Ту последовательность этапов, соблюдение которой для вас важно. Или, например, те приемы, те инструменты, которые бы вы хотели, чтобы менеджер применил на этой встрече.

Откуда берутся все эти последовательности, инструменты? Конечно же, мы говорим об обучающих планерках, о «разборах полетов». То, что мы делали с менеджерами, когда передавали им технологии достижения результатов, решения задачи. Формализуйте, превратите в простую табличку. С одной стороны — перечень действий, которые вы бы ожидали увидеть, с другой стороны — отметки «Сделано» или «Не сделано» и поле для комментариев, для ваших наблюдений, возможно, для цитат, на которые вы впоследствии могли бы сослаться.

Метод check-листов позволяет вам не быть субъективными в оценке. Более того, благодаря методу чек-листов вы делаете предсказуемым, понятным процесс оценки не только для себя, но и для менеджеров. Если менеджер видит чек-лист, по которому его будут оценивать, он потом понимает ту оценку, которую вы, собственно, озвучиваете.

Итак, «полевое» наблюдение требует от руководителя мужества наблюдать и требует от руководителя максимальной объективности, которую может обеспечить в том числе метод чек-листов.

Второй этап, второй элемент — обратная связь. Какие сложности поджидают руководителя здесь? В первую очередь, руководителю будет очень сложно избежать соблазна вывалить на голову несчастного менеджера сразу все свои наблюдения, сразу все свои заметки.

Остановитесь. Сфокусируйте свое внимание на каком-то одном проблемном этапе. Вам хватит ошибок, которые на этом этапе совершает менеджер. Как правило, речь идет не об одной неточности, а о нескольких огрехах подряд, о нескольких не соблюдений технологии. Сфокусируйте внимание на одном этапе.

Почему? Потому что, как вы понимаете, получение обратной связи события и без того стрессовое. Менеджеру будет сложно. А если еще в процессе анализа вы выдадите ему кучу новых вводных, скорее всего под влиянием стресса, он просто начнет защищаться, начнет прятаться и не запомнит всё то, что вы попытались до него донести.

Сфокусируйте его внимание на одном проблемном навыке. И на 2–3, максимум трех инструментах, которые вы хотели бы ему передать для того, чтобы этот навык стал лучше, для того, чтобы он развился.

Итак, один проблемный этап и максимум три инструмента, которые вы хотели бы передать менеджеру. Проговорите, что это за инструменты, как они могут работать. Возможно, если менеджер в хорошем состоянии, дайте ему попробовать прямо сейчас. Пусть он не только запишет, но и попробует проговорить.

Например, вы выяснили, что проблемный этап для вашего менеджера — это этап выявления потребностей. Чем вы можете ему помочь? Спросите, какие вообще вопросы на выявление потребности он использует. Пусть не на этой встрече, на других. Какие вопросы он знает? Вы можете удивиться тому малому количеству вопросов, которые вам менеджер назовет.

Кстати, мы довольно часто сталкиваемся с ситуацией, когда менеджеры задают формальные вопросы — из серии: «Какие задачи вы ставите перед рекламной кампанией?», «Какой у вас рекламный бюджет?», «Чего вы ждете от рекламного носителя?» или, например, «По каким критериям вы сравниваете между собой рекламные площадки?» Этого мало для того, чтобы разработать для рекламодателя, действительно, качественный, крутой рекламный продукт.

Окей. Вы видите, что вопросов менеджер знает не очень много, и использует в своей практике 3–4 самых стандартных, самых поверхностных типовых вопросов.

Давайте поработаем прямо сейчас. А какие вообще могут быть заданы вопросы на этом этапе? Дайте менеджеру конкретный инструмент. Например, тот инструмент, с которого мы начали наш с вами курс.

Зачем, кому, что, как — четыре самых важных маркетинговых вопроса, ответы на которые нужно знать, чтобы спроектировать рекламную кампанию. Обсудите, какие конкретно вопросы можно задать в каждом из этих блоков. Вопрос о целях, вопрос о целевой аудитории, вопрос о том, что бы мы хотели до нее донести. И вопрос о том, как мы могли бы донести желанное рекламное сообщение.

Запишите эти вопросы, попросите менеджера проговорить эти вопросы. Спросите, какие из этих вопросов ему кажутся более интересными, какие не очень. Какие он готов задать. И договоритесь, что в ближайшие несколько встреч он будет задавать вопросы из этого списка и поделится с вами наблюдениями — что изменилось: изменилась ли та информация, качество той информации, которую предоставляет рекламодатель; легче ли ему стало формировать предложения для клиентов, презентовать его, защищать его, что изменилось, когда он начал использовать эту технологию.

И, да, действительно, через 2–3 встречи спросите у человека, что же там такого происходит, действительно ли он видит результат. Очень важно, чтобы в обратной связи мы увидели саму эту направленность.

Цель обратной связи. Нет у нас с вами такой цели — раскритиковать менеджера. Нет у нас такой цели — рассказать ему обо всех неточностях, которые он совершил.

Помните, цель обратной связи — передать инструменты, передать технологии. Проверьте сами себя. Если после обратной связи менеджер уходит грустный, печальный, ему хочется плакать и уволиться с этой работы, вряд ли обратная связь была обучающей. А вот если он выходит, потирает ручками, ему интересно, ему любопытно, ему хочется, не терпится применить те технологии, которые вы ему передали — отлично — обратная связь достигла успеха, достигла своей цели.

Очень важно, чтобы обратная связь заканчивалась конкретными договоренностями. Что конкретно будет делать менеджер дальше, чтобы усовершенствовать свои профессиональные навыки.

Мы уже сказали, что можно дать задание отработать конкретные вопросы. А что можно сделать еще? Нужно почитать статью — полезную маркетинговую статью о том, какие вообще бывают у рекламодателей маркетинговые рекламные задачи. Для того чтобы расширить профессиональный кругозор менеджера.

Ведь часто мы не задаем вопросы не потому, что мы не хотим задавать вопросы, а потому, что мы не знаем, что делать с ответами — как их интерпретировать, как их использовать.

Может быть, мы дадим почитать ему статью или книгу о том как вообще структурируется этап выявления потребностей; что такое воронки вопросов; какие вопросы позволяют нащупать истинные потребности клиентов. Субъективные, более глубокие, чем те, которые он готов выдать на-гора, благодаря тем самым стандартным вопросам.

Может быть, вы и вовсе дадите книжку Нила Регхэма «СПИН-технологии» для того, чтобы человек понял, что потребности можно не только выявлять, но формировать. В зависимости от опыта, в зависимости от квалификации менеджера и в зависимости от того, что вы пронаблюдали на реальных встречах с клиентами, вы можете выбирать разные по уровню сложности и по время- и трудозатратности инструментарий.

Самое важное — чтобы, когда менеджер уходит от вас, у вас у обоих было четкое понимание того, что конкретно вы будете делать для того, чтобы менеджер освоил, развил новый навык.

Кстати, маленькая подсказка. Если через несколько дней, как и договорились, вы проверили, выполнил ли менеджер домашнее задание, и убедились, что домашнее задание выполнено и менеджер действительно получил тот результат, которого вы с ним вместе ожидали, у вас есть отличная возможность поделиться этим знанием и с другими сотрудниками отдела продаж.

Обратите внимание, очень часто на одной из встреч одного менеджера, вы сможете увидеть ошибки, характерные не только для него — характерные для всего отдела продаж. В этом случае, конечно же, сделайте себе пометку. Это нужно лечить не только в индивидуальной работе. Поработайте со всеми сотрудниками сразу.

И вот вам и автор учебной планерки. Автор и ведущий маленького мастер-класса. Поверьте, именно, этот менеджер теперь с наибольшим удовольствием, с наибольшим азартом представит новый инструмент, новую технологию своим коллегам. Ведь он буквально только что его получил, только что получил первые результаты применения и только что увидел, как он работает на самом деле.

Более того, теперь мы с вами знаем, что если он начал это применять и получил первые результаты — это теперь его новенькая, свеженькая, с пылу с жару мастер-компетенция, которой он может и поделиться. Исправьте его карту мастер-компетенции, дополните ее новым пунктом. Это будет важно и для последующих обучений.

И это тоже важный для нас с вами момент. Некоторые вещи мы можем отдавать в команду, отдавать в отдел руками тех сотрудников, которые буквально только что освоили что-то для себя новое, что-то для себя открыли после обратной связи с вами.

Когда мы с вами проводим «полевое» обучение таким образом — мы понимаем, что «полевое» обучение позволяет нам быть рядом с сотрудниками, вовремя отслеживать их недостатки, их неточности, корректировать их и превращать их наработки в новые технологии.

Не забывайте, что «полевое» обучение будет работать только тогда, когда оно будет регулярным. И вот здесь возникает еще один очень важный вопрос: «А как часто проводить «полевое» обучение?» Программа минимум — это одно обучение с одним менеджером по продажам в течение месяца. Одно обучение с каждым.

Сколько сотрудников в вашем отделе продаж? 5? 7? 12? Вот столько дней «полевого» обучения вы должны запланировать в своем графике. Вы можете сказать: «Боже мой, ужас, ужас! Это же очень много времени». Да, но ведь и развитие профессиональных навыков ваших сотрудников — одна из ключевых, одна из стратегических ваших задач. Это именно то, чем должен заниматься руководитель.

Одна из компаний, с которой мы работали, она требовала от руководителя проводить в полях не менее четырех рабочих дней в неделю из пяти. И это давало свои результаты. Когда руководитель «в полях» наблюдает за работой сотрудников, он может обучать сотрудников практически в ежедневном формате, корректируя их, что называется, прямо по ходу выявления мелких неточностей в их работе.

Превратите «полевое» обучение в систему. Спланируйте «полевое» обучение для ваших сотрудников на следующий месяц. Разработайте календарь и повесьте его на видном месте в отделе продаж.

Сотрудники вправе знать, когда вы планируете с ними выехать. Они могут подготовить интересные или сложные встречи на этот день. Самое важное — продайте им простую идею, что «полевое» обучение проводится не для того, чтобы кого-то наказывать. «Полевое» обучение проводится для того, чтобы вы могли передать технологии, инструменты, идеи, фишки, которые помогут каждому менеджеру достичь более высоких результатов.

Итак, вот вам еще одно домашнее задание. Прямо сейчас составьте календарь «полевых» обучений на следующий месяц.

Дополнительных материалов для этого курса не предусмотрено.

ВАМ ТАКЖЕ БУДУТ ПОЛЕЗНЫ СЛЕДУЮЩИЕ КУРСЫ: