2.16 Мотивация сотрудников отдела продаж

Авторизуйтесь или зарегистрируйтесь бесплатно, чтобы получить доступ к материалу.

Чтобы получить доступ не только к этому материалу, но и ко всем разделам и инструментам, пожалуйста, присоединитесь к сети ADCONSULT Network. Узнайте подробнее, как это сделать.

 

Конкретно этот материал доступен после бесплатной регистрации. Это займет 10 секунд.

Печеркина Анна

Тренер-партнер ADCONSULT с 2014 года. Автор программ в области продаж, управления продажами. За свою карьеру отстроила десятки отделов продаж рекламы в разных медиа сегментах: печатная пресса, электронные СМИ, справочные системы, digital-реклама и так далее.

Итак, мотивация сотрудников отдела продаж.

Нам иногда кажется, что мотивация — это что-то очень сложное, очень комплексное — какая-то проблема, которую вот так, с пылу, с жару ты ее не решишь, а значит надо готовиться, надо читать много книжек и долго разбираться. Или наоборот, нам кажется, что мотивация — это очень просто, это система оплаты труда и небольшие кричалки и вопилки на утренних планерках.

Однако, истина, как всегда, где-то рядом. С одной стороны, это, действительно, чуть более сложная история, чем просто оклад и кричалки-вопилки, с другой стороны ничего архисложного, ничего архистрашного в этой проблеме нет.

Для того, чтобы вы поняли, как работает сама система, я пожалуй, расскажу вам одну притчу, которую достаточно часто используют в качестве тостов на корпоративных праздниках.

Итак, преподаватель философии решила прочитать студентам лекцию о смысле бытия, и принес на свои занятия пивной бокал и камушки. Когда он поставил перед студентами пустой пивной бокал, он задал вопрос: «Коллеги, скажите, пожалуйста, этот бокал пуст или полон?» Студенты посмотрели и сказали: «Очевидно, пуст, профессор». «Совершено верно», сказал профессор и положил в этот бокал два больших камушка, причем так, что верхний край второго камушка даже слегка выходил за границы бокала. «А теперь этот бокал пуст или полон?» ««О, конечно же, этот бокал полон, — сказали студенты, — вон видите, даже камушек торчит над окоемочкой стакана». «Угу» — сказал профессор и добавил в этот бокал несколько камушков гальки помельче, покруглее, поглаже. Они аккуратненько легли между большими камнями. «А теперь бокал пуст или полон?» Студенты говорят: «О, профессор, мы, действительно, ошибались, вот теперь, теперь стакан полон, потому что, да, действительно, всё пространство занято». «Хорошо», сказал профессор и достал из портфеля мешочек с песком, и засыпал оставшиеся пустоты маленькими пищиночками: «А теперь?» Студенты сказали: «Ну, конечно, конечно, песок! Вот теперь, теперь бокал полон!»

К удивлению студентов, профессор достал из портфеля баночку пивка, открыл ее и налил в бокал. Когда он посмотрел на студентов, студенты уже были порядком удивлены, и он сказал: «Коллеги, вот так вот с нашим бытием: есть какие-то большие, крупные события, которые составляют ощущение полноты бытия, однако это не вся наша жизнь, есть и гораздо более мелкие события, которые так же цены, так же важны. Если мы научимся их ценить, мы получим большее удовольствие от жизни. Но самое интересное, что большую часть нашей жизни занимают даже не они, а рутинные дела, маленькие печали, маленькие радости — вот этот песочек, который занимает каждый-каждый миллиметр пространства. Ну, а самое главное, коллеги, какой бы полной ни казалась вам жизнь, в ней всегда найдется место для баночки пивка».

Какое имеет отношение эта притча к системе мотивации? Давайте разбираться. Вот два больших камня — что это такое? Ну, конечно же, это финансовая мотивация. Оклад — фиксированная часть, которую вы обязаны платить сотрудникам независимо от их результатов, и переменная, или ее часто называют премиальная часть, — то самое коммерческое вознаграждение за достижение результата.

Нам иногда кажется, что этого достаточно, стакан полон. Но как вы понимаете, два камня не дают нам достаточной свободы. Ведь, по сути, здесь работает простой механизм: премирование или депремирование. Сотрудник сделал что-то хорошо — возьми денежку, сотрудник сделал что-то плохо — извини, мы не дадим тебе часть денежки.

Для некоторых сотрудников это, действительно, работает, но на самом деле, люди которых в работе интересуют только деньги, составляют, пожалуй, меньшинство из тех ребят, которые приходят к вам ежедневно на собеседование. Нужно что-то больше.

Например, если мы внедряем в систему краткосрочных целей, о которых мы говорили на предыдущем занятии, то мы можем подключить «маленькие камушки» — те самые призы и вознаграждения за достижение маленьких целей, за достижение вот тех самых промежуточных результатов, когда мы поощряем человека за то, что он улучшил не валовый показатель, не валовый результат, а какой-то конкретный маленький результат в своей «воронке» продаж.

Например, он начал делать больше звонков. Отлично! Супер! Мы можем наградить человека за то, что он показал хорошую динамику, он перешагнул через свои страхи. Или, например, во время «десантов» мы обнаружили человека, который вообще ничего не боится и легко заходит практически в любые двери, и продает на «холодных» встречах. Отлично! Почему бы нам не поощрить его как «мастера холодных встреч».

Здесь вы уже решаете, какая-то часть из этих вознаграждений будет финансовой — это могут быть фиксированные финансовые выплаты. Какая-то часть из этих вознаграждений может быть не прямой. Например, это могут быть сертификаты, подарочные сертификаты от наших же рекламодателей, это могут быть билеты в кино, в боулинг, куда-то еще, это могут быть даже туристические путевки в Египет, в зависимости от того, за какой результат вы решили вознаградить того или иного сотрудника.

Самое интересное, что на этом уровне здорово работают и вовсе символические призы. Например, человека, который принес вам сделки с самым большим средним чеком в этом месяце, вы можете наградить переходящей гирькой! Почему? Потому, что он тяжеловес, он приносит нам «тяжелые» контракты. В следующем месяце более «тяжелые» контракты принесет кто-то другой, и гирька торжественно переместится на другой столик.

В одной из компаний, с которой я недавно работала, был переходящий кактус. Отгадайте, какой сотрудник получал ежемесячно кактус по итогам своей работы? Ну, конечно же, тот, кто лучше всего собирал деньги. Вот таким вот он был жестким и колючим, потому что он собирал больше количество денег в те строки, которые были необходимы компании.

Не стоит недооценивать такого рода игрища, потому что на самом деле, отделам продаж очень часто не хватает маленьких, приятных, эмоционально наполненных событий. Дайте возможность людям попереживать: а на какой стол в следующем месяце переместится кактус или гирька. Дайте возможность сотрудникам побороться за право сходить с семьей в боулинг в следующую субботу.

Интересно, что чаще всего на этом уровне классные результаты показывают групповые призы. Например, мы решили в эту неделю повысить средний чек до такого-то показателя. Если группа справилась, то в субботу мы все вместе отправляемся на пейнтбол или, например, на картинг, или на другой способ проведения досуга, который важен и ценен для вашей команды.

Вы усилите эту систему, если кроме прямых вознаграждений у вас появятся, например, мониторы. Вот вы работаете, например, над средним чеком, потрудитесь сделать какую-нибудь наглядную агитацию — покажите, как меняется динамика среднего чека у каждого члена команды. Разрисуйте ту же самую маркерную доску, разместите на магнитиках мордочки ваших сотрудников, и в ходе недели отслеживайте их динамику: кто вырвался вперед, кто только догоняет.

Такого рода наглядная агитация помогает мобилизовать сотрудников, издает некую игровую тематику в том не самом серьезном соревновании, которое вы затеяли.

На самом деле, я подсмотрела этот прием не у кого-нибудь, а у моей учительницы начальных классов, которая устраивала такие соревнования между «звездочками», членами которых мы были. Просто 40 учениками очень сложно управлять, и мы были разделены на 8 «звездочек» по 5 человек. И каждый месяц она придумывала нам какой-то интересный сюжет. Например, я очень хорошо запомнила апрельскую тему с кольцами Сатурна, и мы в виде небольших летающих тарелочек перемещались по этим кольцам и таким образом мы видели какая звездочка вырвалась вперед, а какая в отстающих.

Это работает и со взрослым людьми. Иногда учительница начальных классов оказывается немного мудрее, чем руководители отделов продаж, которые видят в своих сотрудниках исключительно взрослых, скучных людей, которых нужно мотивировать исключительно деньгами. Иногда право подойти и передвинуть «звездочку» для человека оказывается тоже мотивирующим, тоже включающим.

Итак, это была галечка — вознаграждение за конкретные результаты, возможно, в более коротком промежутке времени, чем месяц, квартал, полгода или год.

Что же такое песочек? Песочек — это те ежедневные действия, которые мы с вами осуществляем, иногда не обращаем на них внимания. Например, у вашего менеджера никогда никогда-никогда-никогда не было сделок с салонами красоты. И о чудо! Вчера он продал рекламу салона красоты. Завтра утром на планерке вы можете просто похвалить его и сказать: «Вот смотрите, Паша, наконец-то, нашел общий язык с салонами красоты. Давайте похлопаем Паше! Паша, ты молодец!»

И, как вы помните, было бы здорово в этот момент закрасневшемуся Паше задать вопрос: «Скажи, пожалуйста, а что изменилось? Как ты считаешь, что ты такого сделал, что у тебя получилось?» И вот в этом плане, запомните одно простое правило: давайте возможности говорить успешным менеджером больше, чем неуспешным.

Дело в том, что часто мы сами подтачиваем мотивацию наших сотрудников тем, что уделяет больше внимания тем, кто косячит. Например, у менеджера был план сделать три встречи, а он сделал одну. И вот мы на планерке начинаем выяснять, а почему же он не сделал еще две, и он начинает подробно нам рассказывать… И в итоге он получает гораздо большее внимания руководителя и команды, чем тот человек, который обещал сделать 3 и сделал 3.

Отгадайте, какие сигналы в этот момент получают ваши сотрудники? А все очень просто. Они понимают, что косячить выгодно, что если они будут регулярно нарушать данные ими же поручения обещания, то они получат больше внимания команды.

Не стоит подкреплять эмоционально неправильное поведение. Дайте больше внимания, дайте больше славы, почета тому человеку, который всё делает правильно и достигает результата.

Как это будет выглядеть на планерке? Выполнил — молодец! Супер! Здорово! Классно! Расскажи нам, как это сделал! Ребята, делайте все так, как сделал Паша, и вы будете все огурцами! Не выполнил — следующий! Минимум внимания тем, кто косячит.

Если вы почувствуете, что вы теряете контроль над тем человеком, который совершает большое количество ошибок, помните, у вас всегда есть возможность поработать с ним индивидуально. Индивидуально проанализировать, а почему же он упорно не делает то, что он должен делать для достижения результата.

Итак, что такое пищинки в нашей системе мотивации? Это некие ежедневные точки контакта, когда основная ваша задача — поощрять тех людей, кто делает что-то правильно, независимо от того, 1 это удачный звонок или это целый месяц успешной работы. Важно, что каждый сотрудник, который сделал что-то хорошо, в вашей команде будет тут же получать свой сахарок, свою конфетку. И, поверьте, сотрудникам это будет нравиться.

Осталось разобраться только с баночкой пивка. Что же это такое? Это те вещи, которые мы делаем просто так, без задней мысли — просто так, просто встретившись с сотрудником у кулера спросить, как дела у его мамы, кажется, она пошла на курсы кройки и шитья, как у нее успехи? Просто вечером подвезти сотрудника до дома, пожелать ему «Спокойной ночи!».

Просто в какой-то момент предложить сотруднику в пик эмоционального напряжения пойти поиграть в волейбол. Просто в какой-то момент поговорить с сотрудниками в духе «ребята, я знаю, что на дворе кризис, но я уверен, что вы справитесь». То есть какие-то вещи, которые мы делаем спонтанно и нерегулярно, незапланированно, но мы их делаем для чего? Для того чтобы у наших сотрудников было ощущение, что они являются частью команды, буквально каждую секунду работы в ней.

Та самая баночка пивка. Иногда это ведь и в прямом смысле — просто в пятницу вечером предложить сотрудникам выйти в соседний бар и в непринужденной обстановке обсудить, как же не просто дались результаты этой недели.

Но, самое важное, вы должны понимать, что мотивация сотрудников отдела продаж — это одна из ключевых задач руководителя отдела продаж, и это та работа, на которую нужно выделять время каждый день, независимо от того, как вы загружены. Открывая ежедневник каждое утро, проверьте, есть ли у вас время для того, чтобы подбодрить, похвалить, мотивировать сотрудников, которые работают в одной команде с вами.

Итак, вы видите, что, ваши люди хотят работать хорошо, и вы делаете всё для того, чтобы хорошая работа вовремя поощрялась, а ошибки, по возможности, получали настолько мало внимания, насколько это вообще разумно и целесообразно.

Мотивируйте своих сотрудников и получайте результаты, которые будут говорить о том, что с вами всё в порядке и вы — успешный руководитель отдела продаж.

Дополнительных материалов для этого курса не предусмотрено.

ВАМ ТАКЖЕ БУДУТ ПОЛЕЗНЫ СЛЕДУЮЩИЕ КУРСЫ: