2.15 Антикризисные меры в отделе продаж

Печеркина Анна

Тренер-партнер ADCONSULT с 2014 года. Автор программ в области продаж, управления продажами. За свою карьеру отстроила десятки отделов продаж рекламы в разных медиа сегментах: печатная пресса, электронные СМИ, справочные системы, digital-реклама и так далее.

Итак, вы приняли на себя руководство отделом продаж и обнаружили, что ваши сотрудники работают далеко не на полную мощность. Вы понимаете, что многие проблемы связаны даже не с неправильно отстроенной или не отстроенной совсем системой продаж, вы понимаете, что дело в людях. Они работают плохо, они ленятся, они работают мало. И каждый раз, когда вы передаете им интересные инструменты для улучшения результатов, они попросту их не берут. Например, демонстрируют прилив энтузиазма в первые 1–2 рабочих дня, но уже через 4–5 рабочих дней просто возвращаются на старые рельсы.

Что делать? На самом деле здесь вам предстоит принять несколько не самых простых решений. Дело в том, что очень часто мы впадаем в панику на этом этапе, потому что нам кажется, что если эти люди делают ну хоть что-нибудь, то если мы вдруг с ними расстанемся и наймем новеньких, то новенькие вообще ничего не будут делать. Или, например, если мы будем давить на этих людей, то они перестанут делать даже то, что они делают уже сейчас.

Что здесь очень важно и руководитель отдела продаж должен об этом помнить? Важно — не стать жертвой шантажа сотрудников. Дело в том, что сотрудники, действительно, будут проверять вас на прочность, и они это будут делать не только в первые месяцы вашей работы, они это будут делать всегда. И они всегда будут пытаться играть с вами вот в какую игу: если тебе не нравится, как я работаю — уволь меня.

Когда сотрудник предъявляет вам такой ультиматум, он опирается вот на что: «Что-то я не вижу, чтобы у нас тут была очередь желающих поработать в активных продажах». И в большинстве случаев они немножечко правы — очереди, действительно, нет. Поэтому каждый сотрудник чувствует себя в некой защищенности: «Вы не можете меня уволить, потому что вам некем меня заменить».

Что вы должны сделать, и какую работу вы должны поставить на поток для того, чтобы такого рода попытки пресечь, что называется, на корню? Я думаю, вы уже догадались. Вы должны проводить собеседование с кандидатами на должность менеджера по продажам рекламы — внимание — каждый день. Каждый день как минимум одно собеседование должно проходить у вас в офисе. Это важно!

Это работает с двух сторон. С одной стороны менеджеры видят ту самую очередь кандидатов, с другой стороны вы понимаете, что в любой момент времени вы сможете взять с рынка более или менее качественный персонал. Вы меньше нервничаете по поводу неизбежности сохранения даже не очень хороших менеджеров, менеджеры немножечко напрягаются, понимая, что в любой момент на их место может заступить, например, вон та симпатичная блондинка из приемной.

Что необходимо сделать для того, чтобы у вас каждый день проходили собеседования? В первую очередь, конечно же, у вас постоянно должны быть размещены объявления о вакансии на самых популярных городских информационных порталах, особенно если у них есть специализированный раздел объявлений о работе.

Например, в Екатеринбурге это e166.ru, а в Новосибирске это ngs.ru. Где-то это сервисы компании «HeadHunter» или другие региональные площадки. Обязательно размещайте плакатики, афишы, объявления о приеме на работу, например, в профильных ВУЗах или в деканатах профильных факультетов.

Обязательно принимайте участие в ярмарках вакансий и прочих массовых мероприятиях, которые проводятся для людей, находящихся в поисках работы. То есть рынок должен знать, что у вас эта позиция открыта, и вы постоянно отсматриваете кандидатов.

Те компании, которые решили всерьез заняться поиском серьезных, интересных сотрудников на рынке, они поступают еще более агрессивно, они занимаются так называемым хедхантингом. Что они делают? Они разрабатывают небольшую форму визитки, которая содержит не только контакты человека, которому она принадлежит, но и на оборотной стороне приглашение присоединиться к этой команде. Это и называется хантинговая визитка.

Как используется эта визитка? Например, мы с вами прекрасно пьем кофе в шикарном ресторане, и нам очень нравится, как с нами работает девочка официант. Она очень корректно установила контакт, она ведет с нами очень непринужденную беседу, она ненавязчиво рекомендует нам вкусные блюда.

Почему бы не пригласить ее к нам в команду? Мы передаем ей визитку, говорим о том, что у нас есть интересное предложение для нее. И одно из двух: либо она начнет задавать вопросы вам прямо сейчас, либо она позвонит вам завтра и задаст их по телефону. Таким образом, вы каждый раз можете не только получать резюме на электронную почту, но и разговаривать с теми людьми, которых вы уже видели и с которым вы бы хотели поговорить поподробнее непосредственно в офисе.

Любые средства хороши. Если вы хотите углубиться в эту тему, то существует огромное количество литературы для HR-менеджеров. Не поленитесь и проштудируйте как минимум, например, книги Светланы Ивановой — одного из ключевых экспертов в этом направлении.

Но самое важное — чтобы вы постоянно сучили лапками и обеспечили поток резюме и поток кандидатов. Каждый день вы должны проводить как минимум, одно собеседование.

Следующий шаг, который вам важен и который вам необходимо осуществить для того, чтобы проверить на прочность тех людей, которые работают в вашей команде — это так называемая система «коротких» целей, система коротких задач.

Дело в том, что часто месяц — это слишком большой промежуток времени для того, чтобы судить о том, почему человек работает более или менее эффективно. Поставьте более узкие временные рамки, начните с одного дня.

Например, вы решили, что вам катастрофически не хватает рекламодателей из банковской сферы — проведите утром в понедельник обучающую планерку, на которой разберите особенности, специфику банковских рекламодателей: чего они хотят, что они рекламируют, как они распределяют бюджеты, как они принимают решения.

Разберите несколько кейсов из вашей практики о том, как вы когда-то работали с банкирами. Или, возможно, чужих кейсов, как банкиры когда-то классно сработались с другими площадками. И дайте на сегодня задачу сотрудникам вашего отдела буквально прошерстить, прочесать банковский рынок.

Все банки, которые есть в вашей базе данных, должны сегодня услышать в телефонной трубке приятный голос вашего менеджера. А вечером подведите итоги: сколько встреч назначено, какая обратная связь получена, какие вообще получены результаты от этого «прочеса».

И, внимание, наградите лучших. Наградите того, кто сделал наибольшее количество звонков, наградите того, кто назначил наибольшее количество встреч. Наградите того, кто, возможно, продал что-то уже сегодня.

Таким образом, в формате «утро-вечер» вы увидите, насколько каждый из ваших сотрудников готов мобилизовываться на достижение результатов. 3–4 таких «заплыва» — и на следующем этапе вы сможете ставить такого рода задачи уже на неделю.

Например, вы объявляете неделю неделей увеличения среднего чека. На каждой утренней планерке вы обсуждаете с менеджерами инструменты увеличения среднего чека, возможности увеличения среднего чека.

Как правило, в рамках такой недели вам пригодится вечерняя планерка в среду. Для чего? Разобрать самые распространенные возражения, с которыми столкнулись менеджеры, которые попробовали применить инструменты, о которых вы поговорили в понедельник, вторник и в среду утром. Помогите им перенастроиться, если они, действительно, рванули слишком ретиво, не учтя какие-то тонкости, детали, нюансы. Помогите им наверстать упущенное в четверг и в пятницу.

В этом случае в пятницу вечером вы также можете подвести итоги по тем сделкам, которые были заключены в течение этой недели. Вы можете наградить того человека, который обеспечил максимальный средний чек. Вы можете наградить также тех сотрудников, которые показали положительную динамику относительно своих собственных результатов.

Например, у меня всю жизнь средний чек был 12 500, а на этой неделе я заключил 3 сделки — и у меня средний чек 21 000. Вау! Супер! Ты молодец! И, несмотря на то, что мы только что награждали человека, у которого средний чек 50 000 рублей, ты тоже подрос, и ты тоже заслуживаешь поощрения.

Интересно, что если речь идет о горизонте планирования 1 неделя, то мы можем не только наградить тех людей, кто достиг действительно серьезных результатов, мы можем дать им возможность провести маленький мастер-класс — буквально на 15 минут. Это простой ответ на вопрос: «Как я этого добился? Что я сделал?» В этом случае менеджер может поделиться тем, что я называю «мастер компетенции», ведь он, действительно, добился своего результата за счет того, что за эту неделю он освоил какой-то золотой навык, который помог ему добиться большего. Пусть он этот навык сформулирует и отдаст коллегам.

Таким образом, у нас с вами не только появляется система более концентрированной проработки, не только более репрезентативная система проверки, на что же способны ваши менеджеры, но еще и очень интересная система самообучения организация.

Такая модель, такая концепция и называется самообучающаяся организация. И в этом случае вы увидите очень интересную закономерность: если у каждого менеджера, у которого что-то хорошее получилось, появляется возможность поделиться успехом и рассказать, как он этого добился, в целом, мотивация сотрудников растет. И те люди, которые еще вчера стонали и ныли, что они ничего не могут, ничего не умеют, и не стоит от них требовать большего, постепенно начинают верить в себя и реально приносить больше денег вашей компании, и давать более высокие, более стабильные результаты.

Итак, если вы чувствуете, что ваши менеджеры приуныли, попробуйте использовать две вещи. Первая — шоковая терапия. Покажите, что на место неудачников всегда может прийти свежая голова. И второе — поставьте систему маленьких целей. Помогите вашим сотрудникам приобрести опыт достижения успеха. И таким образом, вы, действительно, получите либо хорошо мотивированную, сплоченную команду продаж, либо, и это нужно признать, избавитесь от тех, кто не способен работать в режиме постоянной мобилизованности на достижение результатов.

А более подробно о том, какие еще приемы, какие еще инструменты мотивации вы можете использовать в работе с вашими сотрудниками, мы поговорим на следующем занятии.

Дополнительных материалов для этого курса не предусмотрено.

ВАМ ТАКЖЕ БУДУТ ПОЛЕЗНЫ СЛЕДУЮЩИЕ КУРСЫ: