2.10 Как увеличить средний чек

Авторизуйтесь или зарегистрируйтесь бесплатно, чтобы получить доступ к материалу.

Чтобы получить доступ не только к этому материалу, но и ко всем разделам и инструментам, пожалуйста, присоединитесь к сети ADCONSULT Network. Узнайте подробнее, как это сделать.

 

Конкретно этот материал доступен после бесплатной регистрации. Это займет 10 секунд.

Печеркина Анна

Тренер-партнер ADCONSULT с 2014 года. Автор программ в области продаж, управления продажами. За свою карьеру отстроила десятки отделов продаж рекламы в разных медиа сегментах: печатная пресса, электронные СМИ, справочные системы, digital-реклама и так далее.

Итак, следующий показатель, с которым стоит разобраться руководителю отдела продаж — это средний чек — средняя сумма договора, которая подписывается менеджерами по продажам.

Что влияет на величину среднего чека? В первую очередь, конечно, количество рекламных позиций, которые складываются в рекламный пакет для конкретного рекламодателя. И, во вторую очередь, а собственно, что за позиции в этот пакет отправляются? Ведь можно всегда продавать понемножку, по чуть-чуть самые простые, самые примитивные возможности, а можно осмелеть и продавать возможности более дорогие.

Соответственно, если средний чек маленький — это тревожный звоночек не только с точки зрения экономики. Менеджер делает очень много работы, а получает очень мало денег, приносит в компанию очень мало денег. Этот звоночек еще и касается эффективности тех рекламных решений, которые создаются в рамках дешевых рекламных пакетов. Честно говоря, я не очень доверяю объяснениям менеджеров. Связано с тем, что даже самый маленький рекламный пакет может обеспечить клиенту необходимую эффективность.

В большинстве случаев, даже когда мы имеем дело с микробизнесом, бо́льшую эффективность показывают сложные решения, интегрированные решения, сочетающие несколько разных рекламных позиций. Такого рода решения очень дешевыми не бывает по определению. Значит, делаю я вывод, как руководитель.

Менеджеры идут по линии наименьшего сопротивления: продают дешевые позиции в рамках простых рекламных пакетов клиентам, которые в ответ, разумеется, не слишком сильно мучают их возражениями, а-ля дорого или почему у конкурентов дешевле.

Это не выгодно для компании, в первую очередь еще и потому, что компания на самом-то деле тратит достаточно много ресурсов для того, чтобы создать и поддерживать работу отдела продаж.

Посмотрите по сторонам: офисные стулья, вода, принтеры, факсы, а то может быть еще и водитель, менеджер, бумага, в конце концов, чай, кофе — всё это стоит компании денег. Значит, компания хочет получать обратно деньги, которых бы хватило не только на зарплату менеджерам, но и на создание той комфортной среды, которая их окружает. Я уж не говорю о необходимости развития продуктов, развития компании как таковой.

Итак, чем выше средний чек — тем больше зарабатывает ваша компания, и тем больше ресурсов для развития она получает, и тем, предположительно большую эффективность приобретают ваши рекламодатели, потому что вы предлагаете им более интересные комплексные решения их задач.

Осталось только разобраться, а что же конкретно я, как руководитель, могу сделать для того, чтобы средний чек у моих менеджеров вырос?

Первый ответ как всегда будет самым простым и, пожалуй, самым механистичным. Снова у нас с вами на арену выходят скрипты — речевые модули, речевые формулы, которые необходимо разработать, и просто заучить наизусть до автоматизма, которые позволят менеджеру действительно, в прямом смысле этого слова, на автомате предлагать клиенту что-то еще в довесок к тому, что уже было предложено, и с одобрением было воспринято рекламодателем.

Я думаю, вы все неоднократно, посещая «McDonald’s» или подобные заведения, слышали этот вопрос: вы заказываете картофель фри, вам задают вопрос: «А какой соус вы бы хотели заказать?», вы заказываете мафин и кофе, а вам задают вопрос: «Не хотели бы вы попробовать ежевичный пирожок?» Мало кто об этом задумывался, но на вопросах «Вам большой или средней?», на вопросах «Вам соус сырный или барбекю», «McDonald’s» зарабатывает порядка 30% прибыли. Всё дело только в том, что любой кассир, который работает с вами, всегда, в 100% случаев будет задавать вам один из этих «волшебных» вопросов.

А какие волшебные вопросы должны задавать менеджеры, работающие в вашем отделе продаж? Самое простое, если мы предложили клиенту размещение, то дополнительно мы можем предложить клиенту production. Самое сложное — это когда мы предлагаем новые позиции. Вот здесь менеджеру уже придется поработать, ему придется применить более сложные скрипты.

Например, клиент сформировал классический рекламный пакет из возможностей, прошедших многолетнюю апробацию, а мы хотим сверху предложить ему попробовать новенькое: нашу новую разработку, наш новый проект, нашу новую услугу. Вот здесь нам придется попотеть вместе и придумай такой скрипт, чтобы это предложение было и естественным и, в тоже время убедительным.

Но принцип, и в том, и в другом случае будет очень простым. Просто каждому клиенту в конце переговоров, когда согласован базовый пакет, мы обязаны предложить что-то еще.

Если вы провели мозговой штурм и составили список вот этих дополнительных продуктов, и подумали, в каком случае что можно предложить какому рекламодателю, на основании этого списка разработали несколько рабочих скриптов, и перед каждой встречей или перед некоторыми встречами выборочно, задаете вопросы менеджерам: «А что ещё ты будешь готов предложить клиенту?», вы быстро увидите, как будет меняться ваш средний чек. Делайте это регулярно, и вы увидите, как изменится сумма договора.

Более сложный метод повышения среднего чека и более сложный метод воспитания привычки у менеджера всегда продавать больше заключается в обучении менеджеров продавать те самые комплексные решения. Ведь очень часто они не продают комплексное решение не потому что им не хочется, а потому, что они не знают, как эти комплексные решения разрабатывать.

В этом случае подойдет такой обучающий формат, как рекламная мастерская. Как это выглядит? Например, каждый четверг в 17:00 вы собираетесь с отделом продаж и разбираете ситуацию одного из рекламодателей, с которым начата работа в вашем отделе. То есть вы позвонили, назначили встречу. Встреча будет, например, в понедельник утром. У менеджера, который назначил эту встречу, есть возможность сказать: «Ребята, давайте разберем моего клиента на рекламной мастерской».

Что происходит на рекламной мастерской? Мы анализируем рынок клиента, смотрим, что делает его конкуренты, думаем, как мыслят, как выбирают, как принимают решения его потенциальные покупатели, и формулируем несколько рабочих гипотез относительно маркетинговых и рекламных задач, которые могут стоять перед этим рекламодателем. Сформулировав маркетинговые и рекламные задачи, мы все вместе в формате мозгового штурма «накидываем» несколько разных вариантов комплексных интегрированных пакетов, позволяющих эти задачи решить максимально эффективно для клиента. Пакеты могут отличаться друг от друга не только набором позиций, но и, например, продолжительностью рекламной кампании.

Если мы хотим провести так называемую Flash-рекламную кампанию: быструю, яркую, фееричную — нам нужно будет подобрать, сформировать пакет таким образом, чтобы, за короткий промежуток времени была обеспечена максимальная частота контакта и, возможно, чтобы внутри этой кампании были использованы максимально креативные решения, с большим потенциалом вирусного эффекта.

Или, наоборот, мы говорим: «Нет, нам не нужна «Wow» рекламная компания, нам не нужна Flash-рекламная кампания, нам нужно аккуратненько, ровненько методичненько утюжить рынок». В этом случае продолжительность рекламной кампании будет подлиннее, но внутри мы можем использовать разные форматы: где-то текстики, где-то видюшечки, где-то аудио материалы, где-то еще… То есть мы думаем, каким образом каждый из носителей, с которыми мы работаем, будет дополнять другой, и как на нескольких разных шагах рекламной кампании мы порешаем разные задачи, и, в конце концов, решим какую-то одну большую глобальную маркетинговую задачу.

Хорошо проходят «рекламные мастерские», в рамках которых мы также можем обратиться к тем кейсам, которые уже есть у нашей компании, и посмотреть, применимы ли к новому рекламодателю те методы, те приемы, которые мы уже использовали для продвижения других компаний, ведь там мы даже знаем, с каким результатом прошла рекламная кампания, а значит сработали наши креативные разработки или не сработали.

«Рекламная мастерская» формирует у менеджера привычку относиться к каждому рекламодателю, как к головоломке, как к ребусу, который надо покрутить в руках, повертеть, порешать. И решение, как правило, появляется действительно достаточно интересное. Важно, чтобы закрепить эту привычку и получить от нее максимум, приучить также менеджеров к тому, что каждое из решений описывается именно как комплексный, единый, целостный продукт.

Ведь очень часто мы теряем деньги на том, что мы просто начинаем рассказывать клиенту прайс-лист по позициям. Мы говорим: «Мы рекомендуем вам вот такой пакет размещений», и начинаем проговаривать: вот эта позиция стоит столько-то рублей, вот эта позиция стоит столько-то рублей, эта позиция стоит столько-то рублей.

В этом случае принцип пакетирования услуг, он теряет свой смысл. Увидев, сколько стоит каждая конкретная позиция, рекламодатель берет в руки ножницы и начинает этот пакет перекраивать на свое усмотрение, убирая чрезмерно дорогие на его взгляд услуги, или, наоборот, убирая мелочевку, которую он воспринимает как ресурс для экономии, никак не влияющий на результат. Таким образом он просто разрушает всю нашу задумку. И вместо действительно кайфового решения мы предлагаем клиенту какую-то «обрезанную болванку».

Какой смысл предлагать клиенту резать продукт, который мы только что создали, ориентируясь на его рекламные и маркетинговые задачи?

В результате «рекламной мастерской», наша с вами задача — сформировать у менеджеров простую привычку. Если вы озвучили клиенту комплексное решение, вы должны проговорить одну цену этого комплексного решения, и тогда, даже если клиент будет настаивать на экономии, у нас появится как минимум еще одно защитное сооружение — мы будем говорить о том, что что бы мы не убрали из этого пакета, решение будут менее эффективным. Мы будем отказываться от какой-то части инвентаря, от какой-то части инструментария, а значит заведомо снижать ожидаемую эффективность.

В этом случае, если клиент настаивает на экономии, мы не начинаем перекраивать пакет, мы откладываем этот пакет в сторону, и говорим: «Ну, что ж, если сэкономить для вас принципиально важно, есть другой вариант. Давайте немножко переформулируем ваши рекламные и маркетинговые задачи, сделаем чуть менее амбициозными, и сделаем более экономичное, более компактное размещение. Вот оно».

В этом случае, клиент выбирает между максимальным комплексным решением и тоже комплексным, но сделанным, что называется, по минимуму. Вариант, что он примет решение в пользу какого-то из этих двух пакетов на самом деле достаточно вероятен. Но самое важное — он не будет брать в руки ножницы и отрезать не нужные, на его взгляд позиции.

Если менеджеры привыкнут мыслить решениями и привыкнут продавать решения, вы увидите положительную динамику среднего чека уже буквально на следующий месяц.

И еще одна маленькая подсказка: посмотрите на свой прайс-лист, изучите ваш прайс-лист. Почти наверняка в нем есть позиции, которые воспринимаются и нами, и нашими клиентами как вспомогательные: хорошо бы, чтобы было еще вот это, хорошо бы добавить в пакет вот эту мелочь. Но очень часто сам факт, что эти позиции вынесены в отдельной строчке и живут в прайс-листе своей самостоятельной жизнью, провоцирует менеджеров на то, чтобы в случае чего, начать продавать их как отдельный самостоятельный продукт.

То есть где-то в глубине души я знаю, что само по себе это размещение работать не будет, но если у меня есть возможность на встрече взять хоть какие-нибудь деньги, почему бы мне не продать?!

Что лучше сделать с такого рода позициями? Всё правильно — убрать их из прайс-листа. Уберите из прайс-листа позиции, которые не работают, будучи приобретенными рекламодателями по одиночке. Уберите их как отдельные самостоятельные строчки. Будет гораздо эффективнее, если вы их прикрутите по умолчанию к тем позициям, которые действительно нуждаются в усилении за счет вот этих вспомогательных инструментов.

Пусть у вас будут простейшие пакеты, всего две позиции: одна — основная и одна — усиливающая, но по единой цене. В этом случае, даже если менеджер продает вот этот простейший, примитивный пакет, во-первых, он уже чуть дороже, чем если бы клиент покупал по отдельности, а во-вторых, вы уже чуть спокойнее насчет того, будет эта реклама работать или не будет эта реклама работать.

Проведите небольшой анализ, возможно, вместе с вашими сотрудниками, и сформируйте 3–4 минимальных простейших пакета, которые вы будете использовать в ситуациях действительно серьезных финансовых ограничений ваших клиентов. Вы будете знать, что это тот минимум, с которого стоит начинать знакомство с вашим продуктом. Но это тот самый минимум, который все-таки гарантирует клиенту определенную эффективность решения определенных рекламных и маркетинговых задач.

Итак, если вы хотите увеличить средний чек, ваша задача — попросту лишить возможности ваших менеджеров продавать дешевые позиции. Приучайтесь продавать решения, приучайтесь продавать пакеты, и забудьте о том, чтобы продавать отдельные позиции прайс-листа.

В следующий раз мы поговорим о следующем не менее проблемном, не менее актуальном для руководителя отдела продаж показателе — мы поговорим о том, как собирать деньги. Ведь очень часто продажа совершена, а денег не поступило, и эта проблема может «потопить» даже самый, казалось бы, надежной корабль отдела продаж.

Итак, следующий разговор — это разговор о деньгах.

Дополнительных материалов для этого курса не предусмотрено.

ВАМ ТАКЖЕ БУДУТ ПОЛЕЗНЫ СЛЕДУЮЩИЕ КУРСЫ: